In het kort
Skills-based learning stelt dat leren draait om wat mensen écht kunnen toepassen, niet om welke modules ze afvinken. In de praktijk verzandt dat vaak in een groot taxonomieproject waarin vaardigheden in kaart worden gebracht en gestructureerd. Ondertussen heeft L&D het steeds meer over vaardigheden, maar vraagt HR nog steeds naar diploma’s.
Begin daarom nooit vanuit een framework, maar met één concrete businessvraag. Beschrijf vaardigheden als zichtbaar gedrag. Meet vervolgens of collega’s het werk beter doen na een (leer)interventie. En vooral: betrek hierbij naast HR, ook recruitment, managers en de collega’s die uiteindelijk het werk doen.
De taxonomie is níet de transformatie
Iedereen in L&D lijkt het tegenwoordig over skills te hebben.
Skill gaps. Upskilling. Reskilling. Skill-based learning. Skills intelligence. Skills taxonomieën. Skills frameworks.
De wereld waarin we werken verandert continu. Functies ontwikkelen zich, AI zet bestaande rollen onder druk, nieuwe technologieën volgen elkaar in een hoog tempo op en organisaties willen of worden gedwongen hierin mee te gaan. Het voelt dan logisch om minder te kijken naar functieomschrijvingen en diploma’s, en meer naar de vraag:
Wat kunnen onze mensen?
Dat is de inzet van skills-based L&D. We sturen niet langer op wie welke training heeft gevolgd, maar op wat iemand in de praktijk kan toepassen. De e-Learning is geen eindstation. Dat is “beter gedrag” op de werkvloer. Niet “afvinken”, maar ontwikkelen.
Mooi idee. Alleen gaat het in de praktijk vaak mis.
Skills-based L&D is minder nieuw dan het klinkt
Dat skills-based learning ineens “hot” is, wil niet zeggen dat het compleet nieuw is.
Goede instructional designers dachten al veel langer op deze manier. Cathy Moore pleitte met Action Mapping al jaren geleden voor leren dat begint bij gewenst gedrag en concrete acties, niet bij informatie die “overgedragen” moet worden. De vraag is dan niet: “Welke content moeten mensen kennen?” maar: “Wat moeten mensen anders doen?”
Ook 4C/ID, het model van Van Merriënboer en Kirschner, vertrekt vanuit complexe vaardigheden, authentieke taken en transfer naar de praktijk. Met andere woorden: leren ontwerp je rond wat mensen in echte situaties moeten kunnen, niet rond losse kennisonderdelen.
In die zin is de huidige skills-beweging geen didactische revolutie. Ik zie het eerder als een nieuwe organisatietaal voor iets wat de meeste L&D-professionals al lang weten:
Begin niet bij de training. Begin bij het werk.
En precies daar zit het probleem.
Van belofte naar spreadsheet
Zodra organisaties met skills aan de slag gaan, gebeurt er vaak iets opvallends. De praktische vraag “wat moeten mensen beter kunnen?” verandert al snel in een groot taxonomieproject.
Er komt een skills library. Een framework. Een model met categorieën, niveaus, definities en subskills. Er worden werkgroepen gevormd. Stakeholders schuiven aan. Iedereen heeft een mening over het verschil tussen een vaardigheid, competentie, capability, taak en gedragsindicator.
Voor je het weet, ben je maanden verder en is er vooral heel veel gepraat over definities en wat nu écht de kern is van de divers functies.
Is het framework eindelijk klaar, is het werk veranderd…
Natuurlijk helpt structuur. En een gedeelde taal is heel waardevol. Maar een taxonomie vastleggen is geen transformatie. Het framework zorgt niet voor beter werk, betere leerervaringen of betere beslissingen rondom het ontwikkelen van talent.
Sterker nog: tegen de tijd dat we eindelijk een framework hebben, is het werk vaak alweer veranderd. Nieuwe tools, nieuwe rollen, nieuwe prioriteiten. Zeker in domeinen waar technologie zich razendsnel ontwikkelt, kan een statische skills-taxonomie al verouderd zijn voordat iemand het ooit heeft gebruikt.
Dan zit je daar met je mooie model terwijl er niemand beter van is geworden.
L&D kijkt naar skills, recruitment naar diploma’s
En dan nog iets. Zelfs als L&D wél serieus naar skills kijkt, doet de rest van de organisatie dat lang niet altijd.
Als L&D’ers zijn we het gewend om in learningprogramma’s te praten we over vaardigheden, het gedrag in de praktijk en de toepassing op het juiste moment. Ondertussen blijven we bij recruitment vragen om diploma’s, jaren ervaring en bekende functietitels.
In voortgangsgesprekken kijken managers weer naar andere criteria. En interne mobiliteit loopt via bestaande functiehuizen. Promoties worden regelmatig gebaseerd op zichtbaarheid, anciënniteit of het bekende “die is er wel klaar voor”.
Dan ontstaat er deze vreemde situatie.
L&D zegt:
“We willen weten wat iemand kan.”
HR zegt:
“Welk diploma heeft iemand?”
Managers zeggen:
“Past deze persoon in het functieprofiel?”
En medewerkers denken:
“Waar word ik nu eigenlijk op beoordeeld?”
In dit geval is er natuurlijk geen sprake van een skills-based organisatie. Het is een L&D-afdeling met een skills-project.
Als skills alleen in leerpaden zitten, maar niet in vacatureteksten, selectiegesprekken, loopbaanpaden, performancegesprekken en interne mobiliteit, blijft de impact beperkt. Dan ontwikkel je misschien wel vaardigheden, maar verander je niet hoe de organisatie naar talent kijkt.
Begin kleiner. En dichter bij het werk.
De oplossing is niet een nóg betere taxonomie. De oplossing is kleiner beginnen.
Begin dus niet met de vraag:
“Welke skills heeft onze hele organisatie nodig?”
Maar stel de vraag:
“Welke mensen moeten welk werk beter kunnen doen, en waarom lukt dat nu nog niet goed genoeg?”
Het klinkt wat minder groots, maar omdat je het behapbaar maakt, is het veel effectiever.
Voorbeeld 1
Neem een salesorganisatie die meer adviserend wil verkopen. Begin dan niet met een compleet sales-skills-framework.
Begin met een concrete situatie: klantgesprekken waarin te snel naar productkenmerken wordt gesprongen. Welke vaardigheid ontbreekt daar? Misschien: betere diagnosevragen stellen, klantproblemen samenvatten, waarde koppelen aan businessdoelen.
Dit gedrag kun je observeren, oefenen en meenemen in coaching. En ook kun je dit gebruiken in je selectiegesprekken voor nieuwe salesrollen.
Voorbeeld 2
En vandaag actueel: AI. Veel organisaties willen “AI-skills” ontwikkelen. Maar dat zegt niets. Moeten mensen prompts kunnen schrijven? AI-output kritisch beoordelen? Klantprocessen herontwerpen? Data veilig gebruiken? Nieuwe diensten ontwikkelen?
Pas als je het koppelt aan echt werk, wordt een skill bruikbaar.
Wat werkt dan wel?
Een betere aanpak heeft een paar simpele principes:
- Begin met een concrete businessvraag. Niet met het framework.
- Beschrijf skills als zichtbaar gedrag. Niet als abstracte begrippen.
- Ontwerp leren rond praktijkopdrachten, feedback en toepassing. Niet alleen rond de content van je (leer)interventie.
- Meet of mensen het werk beter doen. Niet alleen of ze een module hebben afgerond.
- En misschien wel het belangrijkste: zie het niet als een L&D-project. Betrek managers, recruitment, HR-businesspartners en de mensen die het werk doen. Anders bouw je een model dat naast de praktijk komt te staan.
Skills-based werken vraagt dus geen perfecte taxonomie, maar een levend systeem. Klein beginnen, leren van hoe het door je collega’s wordt gebruikt, aanpassen waar nodig en koppel het steeds weer aan echte beslissingen over mensen en werk.
Uiteindelijk draait het niet om skills op papier en in de ondersteunende systemen te krijgen. Het draait om mensen die beter worden in hun werk.
Herken je dit?
Ben jij al druk met skill frameworks, maturity scans of taxonomieën, maar blijft de impact uit? Laten we eens kijken waar het wringt en vooral waar je klein kunt beginnen met échte gedragsverandering.
Neem gerust contact op om eens vrijblijvend te sparren.
