Dit fictieve verhaal vertelt de zoektocht van Quincy naar wat zijn collega’s nodig hebben om zichzelf en als team te kunnen blijven ontwikkelen. En hoe hij als L&D’er daar bij kan helpen. Gebaseerd op de praktijk, maar elke overeenkomst met bestaande personen berust louter op toeval zoals we dat zo mooi zeggen.
Hi, ik ben Quincy. Het is alweer even geleden dat ik met de benen op tafel zat. Naar buiten starend, vroeg ik me af hoe ik vanuit mijn rol als onderwijskundige de organisatie verder kon helpen. Mijn gedachten schoten alle kanten op en ik besefte dat ik mezelf een te grote vraag stelde. Dus maakte ik ‘m een koppie kleiner. Hardop vroeg ik me af wat mijn collega Jelmer nodig heeft om zich te kunnen ontwikkelen en wat hij aan anderen zou kunnen leren. Dat trucje werkte. Hier kwam ik op uit.
Jelmer werkt zes jaar bij onze zorginstelling. Hij heeft veel kennis over de behandeling van onze cliënten. Net als zijn collega’s. Omdat ik nieuwsgierig was naar hoe hij en zijn directe collega’s tegen leren aankijken, nodigde ik mezelf uit voor een teamoverleg. Daar vroeg ik hoe zij zich individueel en als team nog verder zouden kunnen en willen ontwikkelen. “We volgen toch de trainingen die jij regelt?”, was het unanieme antwoord. Bij mijn vraag of ze wisten hoeveel kennis ze zelf hadden en wat ze van een ander konden leren, viel het even stil. “Hmm, soms vragen we wel wat aan elkaar, maar dat is vooral als je er toevallig aan denkt. Maar we zouden elkaar misschien wel wat meer kunnen helpen. Hoe zou dat kunnen Quincy?”, kreeg ik voor mijn voeten geworpen. “Nou, dat ga ik graag met jullie ontdekken.”, was mijn reactie. En zo plantte ik een eerste zaadje.
De Heilige Graal zit niet in software
Toegegeven. Even dreigde ik de kortste route te nemen. Ingegeven door de vele artikelen die er dagelijks verschijnen over ‘De Heilige Graal van leren’. “Eureka! We hebben een software systeem nodig om samen te kunnen leren. In vakjargon heet dat trouwens een Learning Experience Platform voor social learning of iets dergelijks. Als we dat eens neerzetten en een mailtje rondsturen zodra het er staat. Klaar!” Gelukkig kon ik die gedachten snel onderdrukken. Inmiddels weet ik wel dat de kans klein is dat ik met alleen het neerzetten van een systeem het team van Jelmer aan ‘het kennis delen’ krijg. Ik had een plan nodig. Een plan dat meer te maken heeft met een cultuurverandering dan met de implementatie van een extra leerplatform. Krijg jij trouwens ook jeuk bij het woord cultuurverandering? Ik wel en vele collega’s met mij. Daarom praat ik er niet over en werk ik er liever aan. Dit waren mijn acties.
Je kunt moeilijk in gesprek met ‘de organisatie’
Opnieuw moest ik mezelf eraan herinneren dat ik vanuit ‘Jelmer’ moet denken en niet vanuit ‘de organisatie’. Jelmer is namelijk druk, heeft veel verantwoordelijkheid, moet verplichte trainingen volgen en vergaderen. Daarnaast heeft Jelmer een belangrijke taak bij het inwerken van nieuwe medewerkers. En hij vindt alles leuk. Van ‘een organisatie’ is dit allemaal toch lastig te zeggen. Dus ging ik eerst eens in gesprek met Jelmer.
Jelmer legde de pijnpunten bloot
Kennis delen, Jelmer doet het graag. En ja, hij is ook nieuwsgierig naar de kennis en mening van anderen. Ook beseft hij dat niet iedereen in het team een ‘Jelmer’ kan zijn zoals hij. Soms schiet het delen van kennis erbij in omdat hij er niet altijd de tijd voor heeft of neemt. Toen ik hem vroeg wat hem zou helpen gaf hij aan dat het makkelijk zou zijn als hij dingen maar één keer hoefde uit te leggen. Ook vertelde hij over Anniek die ooit over een interessante aanpak vertelde, maar dat hij niet meer precies wist wat die was. Ze hadden het wel uitgebreid besproken en nu had hij spijt dat hij geen notities heeft gemaakt. Laatst kwam hij namelijk een een vergelijkbare situatie terecht. Ja dan baal je wel dat je niet meer precies weet hoe het zat. Door het vertrek van Anniek kon Jelmer het haar niet meer vragen. “Kennis die vervliegt, daar moeten we wat op verzinnen.”, was onze conclusie. Ik besloot een kop koffie te gaan drinken met Yvon, de leidinggevende van Jelmer.
Het aantal Jelmers is beperkt
Yvon herkende de ervaring van Jelmer. Maar ja, niet iedereen is een Jelmer zei ze terecht. Dus als we zorgen dat Jelmer zijn kennis beter kan delen, wil dat nog niet zeggen dat de anderen hierin automatisch meegaan. Dat hoeft ook niet direct, gaf ik Yvon aan. Hoeveel Jelmers heb je in je team vroeg ik? Yvon gaf aan dat in haar team drie of vier collega’s graag aan anderen uitleggen hoe zij zaken aanpakken. Dat zijn dus drie of vier collega’s waarvan je weet dat die graag hun kennis delen. Van de meesten weet je het dus niet. Misschien vinden ze het lastig of spannend om dat in een teamoverleg te doen. Of vinden ze zich nog te onervaren.
Ik vroeg Yvon wat ze vond van Jelmers verhaal over het vertrek van Anniek. “Doodzonde.”, was haar vanzelfsprekende antwoord. En daarmee besefte Yvon dat er veel kansen op het gebied van ontwikkeling worden gemist. Je snapt dat in een volgend teamoverleg kennisdeling hoog op de agenda stond. Yvon, Jelmer en drie collega’s spraken zich al direct uit dat hier iets mee moest gebeuren. Het zaadje werd een kiempje.
Nu Yvon zichzelf overtuigd had, kon ik verder
Na afloop van het teamoverleg kwam Yvon naar me toe. “Dat ging goed hè Quincy. Hoe zie je het verder voor je?” Daar had ik natuurlijk al over nagedacht. Het team van Yvon zou een voorbeeld worden voor de gehele organisatie. Het eerste wat we deden is de voordelen van ‘social learning’ die in de vele artikelen worden aangehaald, te plotten op de situatie binnen het team van Yvon. Het delen en leren van elkaars ervaringen, meer eigenaarschap over je werk en ontwikkeling en een groter teamgevoel, dat waren voor Yvon de grootste winstpunten als ‘social learning’ van de grond kwam. “Maar Quincy, hoe doen we dat dan?”. Ook op deze vraag was ik voorbereid.
Met het LinkedIn voorbeeld viel het kwartje
Ik wist dat Yvon behoorlijk actief is op LinkedIn en toen ik haar profiel opzocht, zag ik dat ze vooral vakinhoudelijke artikelen liket en deelt. Soms gaf ze er ook haar mening over. Dat nam ik als voorbeeld. “Kijk wat jij doet op LinkedIn kun je ook intern doen om je kennis te delen. Je hebt daar zelfs speciale softwaresystemen voor. Die werken ongeveer hetzelfde.”, zei ik. Ik liet wat screenshots zien van, daar komt ie, een Learning Experience Platform. Haar blik verraadde haar enthousiasme en ze stelde me meer vragen dan ik op dat moment kon beantwoorden. Tot slot zei ze, “Je moet met me mee naar het overleg van de afdelingshoofden.” “Doen we.”, antwoordde ik. “Laten we het dan samen voorbereiden.” In het overleg van de afdelingshoofden gebeurde precies wat ik verwachtte.
Yvon deed zelf het verhaal
Yvon deelde het verhaal van Jelmer en vertelde over het vertrek van Anniek en de eyeopeners die zij daarbij had gekregen. Dat een groot deel van de kennis in de organisatie onder de radar bleef en welke risico’s we daarmee liepen. Ze vertelde over LinkedIn en dat je systemen hebt die zo ongeveer hetzelfde werken, maar dan voor intern gebruik. Het was alsof ik mezelf hoorde praten. Mijn glimlach zal vast opgevallen zijn.
Niet iedereen stond op de banken
Zoals verwacht, liepen de reacties uiteen van ‘Wat goed.’ tot ‘Nou, ik denk dat we wel wat andere prioriteiten hebben.’ Enthousiast zoals Yvon is en overtuigd van het nut, stelde ze voor dat ze met haar team een proef zou gaan draaien. Maar niet voordat ze toestemming had van de directie. Lang verhaal kort: ook die bleek niet bestand tegen het enthousiasme van Yvon (en mijzelf natuurlijk). Zeker niet toen we het hadden over de groei die medewerkers nog met elkaar kunnen maken, de gevolgen van ‘kennislekken’ en de kosten die we mogelijk op trainingen konden besparen. Gelukkig waren er meer medestanders dan sceptici. Dat zou voorlopig nog niet veranderen. Maar het belangrijkste hadden we: een ‘go’. Yvon en ik besloten er samen een succes van te maken. Hoe dat uitpakte?
Na Jelmer kwam ook Lars
Ik zal je de details van de zoektocht naar een geschikt Learning Experience Platform besparen. Het gaat me meer om de beweging die in gang is gezet dan om een specifiek systeem. Met het beschikbaar gestelde budget aan tijd en geld, konden we aan de slag. Naast dat ik vanuit Jelmer bleef denken, deed ik dat nu ook vanuit collega Lars. Hij zal niet snel zelf zijn kennis delen. Hij treedt niet graag op de voorgrond en is meer ‘de consument’ of in internetjargon ‘een lurker’. Met Jelmer en Lars hadden we een voldoende dwarsdoorsnede van de medewerkers op de afdeling. ‘What’s in it for Jelmer, Lars en Yvon?’. Deze vraag had ik op een geeltje geschreven en altijd bij de hand. Zo wist ik zeker dat ik iedereen mee ging nemen bij de lancering van het platform. En dat werkte.
Van afzender werden we vraagbaak
We konden goede afspraken maken met de leverancier en het LXP stond al gauw klaar. Ook hier zal ik je de details besparen. Natuurlijk had ik me al afgevraagd hoe de Jelmers, Larsen en Yvons het systeem zouden leren kennen en gaan gebruiken. Want zoals ik al eerder aangaf, met een enkel mailtje, ‘We hebben een nieuw platform, log hier in’, kom je er niet.
We gingen voor een eenvoudige, maar doeltreffende campagne. We hingen raadselachtige posters op in het restaurant en stuurden de medewerkers van Yvons team een interactief kaartje. Dat maakte nieuwsgierig. Tijdens de lunch werd besproken wat er op handen zou zijn. In het teamoverleg kregen we er vragen over. En dat was een mooie stap. Van zender werden we vraagbaak. Zo kregen we de eerder geplante zaadjes een krachtig groeimiddel. En dat wierp z’n vruchten af.
Het was niet langer Quincy’s systeem
Yvon en ik hadden met ‘de vier Jelmers’ alvast wat concrete praktijkcases en tips voorbereid. Ook zorgden we dat er op het platform ingehaakt kon worden op de verplichte training die er binnenkort aankwam. Ik merkte dat mijn rol anders werd dan dat ik gewend was. In plaats van onlinetrainingen te ontwerpen en uit te rollen, moest ik hierbij de inhoud los durven laten en de ‘vier Jelmers’ en Yvon voorbereiden op hun rol binnen het platform. Dat was even wennen. Maar zo werd het van ‘Quincy’s systeem’ wel een systeem met vijf fanatieke collega’s die er een succes van wilden maken. De strategie hiervoor kwam ook uit hun koker. Kon ik even rustiger ademhalen.
Zelfs Lars
Er werd afgesproken dat iedereen de verantwoordelijkheid kreeg over een onderwerp. Waar Jelmer besloot korte video’s op te nemen, maakte een collega een Powerpoint over haar onderwerp. Maar niet voordat ze met Jelmer de opbouw van het verhaal had doorgesproken. Ze vroegen tijd om in het teamoverleg de aftrap van het systeem te doen. Hierna doken ze met kleinere groepjes dieper in het systeem. De tijd die Jelmer bespaarde doordat iedereen zijn video’s kon bekijken wanneer het hem of haar uitkwam, besteedde hij aan het levendig houden van zijn deel. Het liken, delen en aanvullen kostte hem in het begin dagelijks nog wat tijd, maar al gauw zag hij dat anderen hun kennis gingen delen en elkaar van tips en adviezen gingen voorzien. Zelfs Lars startte een nieuw onderwerp. Het begon te leven, maar ik leunde nog niet rustig achterover.
Na anderhalf jaar nog drie te gaan
Om het vuurtje brandende te houden staken ‘de Jelmers’ regelmatig hun koppen bij elkaar. Drie maanden duurden de ups-and-downs. Vanaf dat moment leefde kennisdeling als nooit tevoren. En Yvon? Zij nam het groepje Jelmers mee naar de directie. Daar deden zij dit keer het verhaal. Het was de directie al lang opgevallen dat de teamspirit erg hoog was op de afdeling. Zij vroegen Jelmer en mij het voortouw te nemen bij andere afdelingen. En zo gebeurde het. Jelmer ging op zoek naar nieuwe Jelmers en ik vol vertrouwen naar de afdelingshoofden. We pasten ons verhaal waar nodig aan. Want elke afdeling heeft toch weer een eigen dynamiek. Inmiddels hebben we geen omkijken meer naar vier van de zeven afdelingen. Nog drie te gaan. Ze kunnen niet wachten.
Heb je het idee dat je, net als ik, meer uit kennisdeling binnen jouw organisatie kunt halen? Hopelijk kan mijn verhaal je dan helpen. Tag je collega in de comments of stuur hem of haar een linkje naar dit artikel. En praat er daarna over. Ik ben benieuwd of het bij jullie ook zo zou kunnen werken.
